ЕСЛИ ОЧЕНЬ МНОГИЕ УЖЕ ЗНАЮТ О ХАНТИНГЕ СОТРУДНИКОВ, ТО EXECUTIVE SEARCH И ЕГО ОТЛИЧИЯ ОТ ТРАДИЦИОННОГО ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ИЗУЧИЛИ ЕЩЕ НЕ ВСЕ

Executive search, или, другими словами, поиск руководителей разного уровня – это особый вид отбора персонала, который адаптирован с учетом специфики этой аудитории. Конечно, качество и глубина оценки должна быть более серьезной, ведь цена ошибки также возрастает: чем выше должность, тем выше оперируемый бюджет и стоимость неверно принятого управленческого решения. Однако многие компании никак не адаптируют свои hr-процессы под поиск руководителя, полагая, что традиционных интервью будет достаточно.

Хотелось бы сразу привести пример: во многие крупные международные компании, даже если вы претендуете на рядовую должность без опыта работы, отбор персонала проходит очень щепетильно: анализируются ваши soft skills, мотивация, базовые знания и многое другое. Почему другие компании на куда менее ответственные должности проводят весьма доскональный отбор персонала, а другие компании изучают недостаточно глубоко своих потенциальных руководителей?

На самом деле, адаптировать классический рекрутинг под поиск топ-менеджмента довольно несложно, но тем не менее обычно этими вакансиями занимаются опытные hr-менеджеры, которые могут анализировать гораздо более широкий спектр навыков соискателя.

5 ключевых отличий executive search от типового отбора персонала

1. Индивидуальный подход к каждому соискателю. Кандидатов в поиске работы не так много, некоторых из них рекрутерам приходится долгое время обхаживать и заинтересовывать, чтобы тот хотя бы рассмотрел вакансию. Если за квалифицированных исполнителей случаются настоящие сражения между компаниями, то успешный руководитель – на вес золота. К примеру. На рядовую должность менеджера по продажам за весь цикл подбора рекрутер может интервьюировать 80-120 соискателей, то на топ-менеджерскую позицию гораздо меньше, порядка 10-20 человек.
2. Оценка управленческих навыков и потенциала. Ключевое отличие между двумя типами отбора персонала. Существует множество способов, как работодатель может оценить навыки и опыт соискателя как начальника, начиная от рассмотрения реальных кейсов прямо во время интервью, то тестов на управленческий потенциал, определение кода Адизеса и так далее. К сожалению, далеко не все тесты являются точными, поэтому мы рекомендуем проводить комбинированную оценку: небольшой тест в сочетании с решением реальных кейсов в ходе собеседования.
3. Более глубокая психологическая оценка личности. Речь идет не только об оценке лидерских качества, но скорее о непротиворечии психотипа претендента и команды, совместимости характеров людей. Для анализа рядового сотрудника такой метод не настолько важен, поэтому чаще всего его не проводят или заменяют оценкой hr-менеджера.
4. Более длительные переговоры о переходе. Когда речь идет о переходе сотрудника, умеющего делать большой результат, переговоры об условиях могут затянуться на несколько месяцев. Не стоит забывать о длительном периоде отработки для многих руководителей, необходимости отдыха, периоде адаптации на новом месте. Именно из-за временного и финансового факторов большинство предприятий предпочитают сами выращивать руководителей высшего звена, однако если такой возможности у них нет, то они должны свыкнуться с мыслью, что быстро заполучить топ-менеджера будет очень трудно.
5. Необходимы хорошие знания рынка рекрутером. Далеко не всегда начальники находятся в поиске работы, и поэтому hr-менеджер должен каким-то образом выйти на интересных ему соискателей и предложить рассмотреть вакансию. Чтобы это сделать, рекрутер должен хорошо знать, где, кого и как искать. Чем больше сотрудник работает на данном рынке, тем быстрее и качественнее он сможет это сделать. Для отбора персонала на рядовые должности этот фактор тоже важен, но не в такой степени.

Свяжитесь с нами

Москва, пр. Вернадского 39 | Время работы: пн-пт 9.00 - 19.00