Расчет KPI для менеджера по продажам

САМЫЙ РАСПРОСТРАНЕННЫЙ И ПРИМЕНЯЕМЫЙ – KPI МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

Является ли посещаемость сайта индексом KPI всего SEO - картинка

В наше время редко какие компании не используют ключевые показатели эффективности для оценки работы sales-специалистов. В каких-то случаях это односоставные индикаторы, в других – сложные многокомпонентные формулы. Сложность разработки того или иного KPI менеджера по продажам заключается в том, какие именно показатели следует в него включать: выбор довольно широк, руководитель хочет учесть все, но в то же время оставить его простым и понятным. Факторов, влияющих на структуру КПЭ, много: это и особенность продуктовой линейки, состояние рынка, этап развития организации, особенности управления отделом продаж.

На растущем рынке принято применять количественные KPI менеджера по продажам, на стабильных – качественные, при демократичном стиле управления с отсутствием проблем при мотивации и управлении сотрудников – простые и однокомпонентные. Применять универсальные КПЭ, которые бы подошли сразу всем компаниям, неразумно, поэтому организации имеют такие разные подходы к его составлению. Не стоит забывать и о проблемах внедрения индикаторов в работу: в случае с отделом продаж это практически всегда связано с изменением системы денежного премирования, а значит потенциально может нести большие риски.

Внедрение key performance indicator не менее важно, чем его разработка и сама формула

5 вариантов составления KPI менеджера по продажам

Комплексный КПЭ = (Факт /План по выручке)*0.5 + (Факт/План по новым клиентам)*0.25 + (100%-25%*количество жалоб или неисполненных задач)*0.25. Выручка, новые партнеры и поставленные задачи – 3 разных направления работы, которые покрывают практически всю деятельность универсального менеджера (одновременно и ищет новых клиентов, и развивает продажи уже существующих). Сравнение с плановыми показателями делает такой подход простым в расчете, а использование коэффициентов веса каждого показателя расставляет акценты на той или иной активности.
Если это хантер, то таргетировать нужно количественные показатели: новых клиентов и выручку. К примеру, KPI менеджера по продажам = изменение выручки от новых клиентов. Некоторые предприятия используют показатели активности для оценки работы сотрудника: количество звонков, проведенных встреч, отправленных КП и другие – потому что их стало легко контролировать и подсчитывать благодаря современных CRM-системам. Однако они не ориентированы на конечный результат и качество работы, ведь никоем образом не учитывается конверсия таких активностей. Количественные индикаторы активностей можно использовать, но либо в комбинированном виде, либо вообще не включая в КПЭ, а отдельно от него.
Если это фермер, то во главу угла становятся показатели удержания = изменение LTV (средней общей выручки/прибыли от одного клиента за все время работы с ним). При использовании такого простого индикатора не нужно таргетировать среднее число повторных сделок, активность сотрудника, их конверсию, ведь они уже заложены в LTV.
КПЭ из расчета значимости каждого продукта. Если у компании перспективные продукты не являются самыми маржинальными, то необходимо вводить вес каждого вида товара. И тогда KPI менеджера по продажам будет выглядеть следующим образом: прибыль1*вес1 + прибыль2*вес2 + … Эта формула является более сложной при расчетах, однако точно передает посыл руководства компании к своим сотрудникам: больше продавайте продукт А, не забывая про В и С.
Рентабельность продаж. Самый простой и универсальный инструмент, позволяющий оценить эффективность всего бизнес-процесса продаж – отношение прибыли к затратам на их осуществление. Именно не рентабельности продукта, а самих продаж, поскольку на их осуществление часто приходится расходовать огромный объем средств.

Какой бы вариант вы ни выбрали, следует учитывать проблемы внедрения новой для компании системы оценки труда. На втором этапе планирования комплекса индикаторов, следует определить точность их вхождение в зону ответственности тех или иных сотрудников. Каждый менеджер по продажам должен иметь возможность влиять на показатели своей деятельности. Затем провести анализ соотношения выбранных маркеров с конкретными цифрами вознаграждения. В итоге получается простая система KPI с индивидуальным подходом и ясными инструментами применения.

Самая хорошая теория при реализации на практике нуждается в эффективных рычагах управления. На предприятии должна быть развитая структура подчинения, построены деловые связи всех уровней. Желательно предварительно прописать регламенты бизнес-процессов, особенно, коммерческих отделов.

Надо постараться избежать неопределенности целей. Формулировки «стимулировать работу» или «улучшить клиентскую базу» не конкретны и не могут быть основой разработки. Увеличить конверсию продаж – пример работающей задачи.

Реальность внедрения такова, что формирование системы KPI часто остается незавершенным. К такому результату приводит недооценка времени, необходимого для полного цикла от разработки и информирования до применения на практике. По подсчетам специалистов, адаптация системы на небольшом предприятии занимает от полугода до двух лет. Если брать во внимание цикл развития компании, то наибольшую пользу принесет внедрение индикаторов эффективности на этапе зрелости. Как правило, в начале работы и на спаде показатели не влияют на успешность деятельности.

Итоговая эффективность от внедрения системы будет выражена цифрами роста прибыли, повышением лояльности персонала отдела продаж и управляемости компании в целом.